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发布时间:2020年07月01日    点击:[0]人次

IT的价值需要经营。通用电气亚洲水电设备有限公司(以下简称GE亚洲水电设备)的IT经理王波说。今年,王波才加入GE亚洲水电设备,这家3年前被GE收购的公司正配合GE的全球战略,由单一水电设备产品转向多业务发展,整个公司面临着供应链转型。

王波在企业面临管理流程变革的环境中东明:加快渔业发展,提出了要像经营企业一样经营IT部门的思路。IT部门与业务部门之间,不是我给你提供一个系统或应用的关系,而是我可以给你带来多少价值;此外,IT中心本身也是一个有机整体,有独立的岗位编制、规范和成熟的操作模式,它的管理不能单纯靠硬性制度规范,也需要像做业务一样经营。

经营IT

最近,IBM在名为《CIO:未来企业的变革中坚》的白皮书中指出,未来企业具有的显著特征之一就是渴求变革,这种充满变数的企业特征迫使CIO们成为变革的领导者和管理者。当企业面临变革,内部力量此消彼长时,CIO们必须与CEO一起在整个企业内、同时也在自己的IT部门内驱动和实施转型。

王波加入GE亚洲水电设备时,企业正处于单一产品转向多业务的管理转型期。王波认为,在这个过程中,IT部门能从变化中找到很好的发展机遇,像经营企业一样经营IT部门,有效地向业务部门渗透IT的影响力,最终达到IT驱动业务的目的,帮助企业顺利实现转型。

有类似经营思路的,还有明基中国营销总部信息技术部总监周庆瑜,他希望通过经营IT部门尽情关注粗来玩《七杀》官方站culaiwan。 玩家交流群: 粗来玩《七杀》官方站: 粗来玩游戏平台:,提升IT对企业和业务的影响力、提升本部门价值,以应对来自外部IT外包市场的竞争。CIO永远都在考虑效率和成本之间的平衡,跟老板证明自己的价值,并且要不断证明自己的这个平衡能力比外边的人更好,否则老板可能把整个IT部门外包出去。周庆瑜说。

4年前,周庆瑜就开始在明基探索一系列提升IT部门影响力的措施:为了提升IT服务水平,他引入了ITIL,为IT服务人员树立标准的服务流程,提升内部客户的满意度;为了争取IT投资,他设立了ROI的底线要求引进的新技术要在18个月内,帮公司把投资赚回来;推行标准化项目管理流程模板,加强IT项目管控;为了与业务部门更好地沟通,他组织IT部门员工与业务部门打球赛,订购印有Enjoy IT的文化衫在公司内部销售。

这些事情我们一直都在做,只不过现在稍微调整了一下思路我把自己想象成一个企业的经营者。周庆瑜说。他认为,以整体经营思路来整合以往这些经营IT的策略,使之变成一个有组织、有计划的过程,将能获得更好的经营效果。

在GE亚洲水电设备这样重视IT的企业,王波的IT预算相对好拿,他面临的挑战则是花了这么多钱,如何证明IT的价值。通常情况下,CIO证明IT价值的作法有两个对业务部门的服务及时;对每个IT投资项目都有回报分析。凭着业务出身的优势,王波总是直接将IT项目的价值转化为财务数据。不过,王波觉得证明IT的价值不是经营IT的全部内涵,有时,业务部门提出的需求是想到哪儿提到哪儿,如果我们全部满足他们的需求,可能浪费人力、物力、财力,也不利于IT的长远发展。目前,GE亚洲水电设备的IT部门通过上线ERP、BI等项目后,已经能够部分参与企业的战略决策,我的最终目的是,利用IT创造新的业务模式、引导企业变革。

为了达到这个目标,王波提出了整体经营IT思路,希望藉此整合企业的IT资源,集中资源帮助企业解决最需要解决的问题,提供可创造经济效益的IT解决方案,尽快完成IT驱动业务的IT经营目标。

有效经营

为了提升经营水平,王波和周庆瑜不约而同地从变革IT部门的组织架构和管理制度上入手,以展开自己的经营理念。

周庆瑜参照企业的经营架构,建立了IT部门的内部组织结构。比照一般企业都会设立的财务、客服、市场、HR、物流、销售等多个职能部门,结合本部门的特性和需求,周庆瑜在明基IT部门内最终保留了3个职能小组:HR小组负责培训体系的建立和内部激励机制的实施;内部稽核小组配合ITIL的实施,审核IT项目及相关文档的完成质量;PR团队负责IT的内部营销及协助部门同仁维护内部用户关系。

周庆瑜很快就感受到了组织变革的张力。近两年,他的工作重点之一是推行ITIL项目,这需要对IT人员进行大量培训。以前,这样的培训都由明基的人力资源部门统一组织,但效果却不尽人意,公司的HR部门通常是站在整个公司的角度设计培训课程,与我们的需求有一定差距。在设立内部HR小组之后,周庆瑜让部门行政秘书兼HR小组负责人,专门针对内部培训需求设计培训体系。今年,HR负责人针对IT部门的主要任务,设计了一系列以ITIL为主轴的培训计划。在这个过程中,她会根据培训主题充分了解IT部门成员的需求,甚至与各业务部门主管沟通,设计培训科目并联络相应的厂商或专家来授课。

明基IT部门的内部PR小组采用的也是兼职形式,由部门内的活跃分子兼任负责人。设立内部PR小组之后,我们之前的IT推广活动更有规划、更有组织。周庆瑜与内部PR经理商定,每一两年进行一次IT文化产品的更新,球赛等交流活动组织也将成为定期行为。周庆瑜把由人兼职形成的组织架构称为虚拟组织形式,相应的团队负责人可以任意调配IT部门的其他成员来配合自己的工作。

明基的IT部门内部稽核小组是借助ITIL项目而独立出来的小组,它有两个专职人员专责监控IT项目质量。从最近几个月它的成果来看,周庆瑜发现内部用户对IT服务的满意度已经有了10%左右的提升。

业务出身的王波为GE亚洲水电设备的IT部门设立了另一种组织架构以竖向的3个层次打入业务市场。同样,他也在部门内成立了3个职能小组:最上层是以王波为首的战略团队,负责分析业务需求、发现隐含在业务中的机会,将企业的业务战略转化成相应的IT战略规划;第二层则是解决方案小组,负责为各种业务问题提出解决方案;最下层则负责为其他部门提供IT服务支持。

为了能从业务发展中寻找发展机会,王波要求3个小组的成员不仅要精通业务,还要具有很好的销售技能,能主动出击向业务部门销售自己的IT解决方案。

为企业解决半成品库存高居不下的问题,就是王波从业务中发现的扩展机会。刚加盟GE亚洲水电设备时,王波发现企业的半成品库存特别高,这在资产负债表中一目了然,却一直没有很好的方法解决。通过业务调查,他发现库存居高不下的原因是没有做周期性盘点,及工单没有及时完工。当时,GE亚洲水电设备的工单完工率只有40%、库存准确率只有70%,将工单完工率提高到80%,把库存准确率提高到90%,这就是我们的机会。目前,他们针对提升库存管理水平的IT项目设计已进入尾声。

树立明确的经营目标,还有利于CIO确定经营策略和业务重点,迅速做出决策。王波在IT部门引入了项目否定原则,如今GE亚洲水电设备的业务部门在提出需求后,必须与IT部门共同罗列需求利弊、分析商业价值之后,才能决定这些需求是否立项实施。

前不久,GE亚洲水电设备的采购部门对IT部门提出一个业务需求,要求IT部门开发采购预测项目,进行远期预测,看看未来1~3年需要采购的物品及采购量,以便提前分配资源,并发展战略供应商。采购部门提出这个项目需求后,王波对项目用户是谁、报告的频率及对决策的帮助有多大进行了反复询问。通过分析,他发现这个需求的潜在用户是采购部两三个高级经理及主管,他们大概每个季度才会看一次报告。问完这3个问题后,我心里就有底了,这不是一个系统的解决方案,因为客户群不够广、使用频率不高、对流程的改进也不是很大。后来,王波对这个需求进行了调整,决定不为这个需求单独开发一套系统,而是给采购部门提供一些工具,帮助他们分析数据。

难以量化业绩

以经营企业的思路经营IT部门的CIO们,尽管或多或少感觉到了这种思路对IT部门运营水平和企业IT能力的提升,但也碰到了一些难以逾越的管理难题,例如很难像经营一家企业那样,将IT部门的业绩与成果进行量化。

周庆瑜认为,经营IT部门难以像经营企业那样设定一个可量化的盈利指标。通常而言,企业的CEO只关注IT部门是否完成了工作,而不会太关心如何量化IT部门的考核指标,但对于CIO而言,IT部门业绩难以量化,可能意味着企业不会为经营IT的活动买单,员工为此付出的劳动也相应地难以得到回报。

为了调动员工积极性,周庆瑜将经营IT部门的理念转化成需要做的事情列出来,告诉部门成员这些也是对个人发展很有帮助的非正式技能,然后让大家选择各自感兴趣的事情去做。不过,我也发现长此以往不行,因为没有考核体系,很多事的确做不好。对此,他采取了变通方法采用项目经理制,每个小组的人就是项目经理,在其个人考核中加入相应指标,让绩效与其工作挂钩。

战略性工作就更难衡量,但是经营IT部门的关键就是要在业务中坚定IT部门的影响力和认可度。王波说。他认为,客户满意度是衡量IT部门经营水平的一个基本因素,另一个衡量指标是计算IT项目的投资回报率以对业务部门的提升来衡量IT部门业绩。王波将半年来自己对GE亚洲水电设备的IT设备管理改进所带来的成本削减,以及新项目创造的商业价值直接转化成利润,再按银行借贷利率计算出利息收入,我们已有几十万美元的经营业绩了。

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